Stephen Covey noemt proactiviteit een van de zeven gewoonten (habits) van zeer effectieve personen en de wetenschap ondersteund hem hier in. Wil je proactiviteit verbeteren in jouw team of organisaties, dan heb je echter niet veel aan Covey. Wetenschappelijke kennis over hoe proactiviteit werkt, helpt je hier meer op weg.
Proactiviteit kan beschreven worden als het nemen van initiatief, vanuit je zelf, met als doel iets te verbeteren. In de wetenschap wordt het gedefinieerd als zelfstartend (i.t.t. reactief, als reactie op externe druk) en toekomstgericht (i.t.t. opportunistisch). De wetenschap ondersteund Covey in het idee dat proactieve mensen meer effectief zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat proactieve medewerkers gemiddeld meer productief zijn en minder last hebben van stress. Proactiviteit is zo voor iedereen beter!
Om proactiviteit te verbeteren, is het echter niet alleen belangrijk een goede definitie te hebben, maar ook te begrijpen hoe het werkt. Wat maakt dat medewerkers meer of minder proactief zijn? Dit is waar Covey de plank misslaat. Proactiviteit is niet simpel een gewoonte (habit) die je kunt ontwikkelen door het maar vaak genoeg te doen.
De wortels van proactiviteit
Wanneer proactiviteit zoveel beter is, waarom is niet iedereen proactief dan? Waarom zijn mensen zo vaak afwachtend en reactief? Om dit fenomeen goed te begrijpen moeten we eerst naar de evolutie van het brein kijken.
Vanuit een biologisch perspectief is proactiviteit niet altijd handig. In de natuur wegen risico’s in de regel zwaarder dan kansen. Een tijger in de bosjes in belangrijker dan een banaan in een boom. Initiatief betekent per definitie risico nemen: als je iets onderneemt kan er immers iets fout gaan. De kosten zijn voor dieren vaak fysiek (toch voor de banaan gaan en opgegeten worden), voor mensen zijn ze (daarbij) vaak sociaal. Falen kan bijvoorbeeld betekenen dat je voor paal staat of bekritiseerd wordt. Faalangst is een effectief mechanisme om dit soort reputatieschade te voorkomen. Andere risico’s zijn bijvoorbeeld kosten in termen van tijd en geld (‘opportunity costs’, waardoor je andere dingen niet meer kan doen). Initiatief is gevaarlijk, vanuit een biologisch perspectief is afwachten vaak beter.
De gevaren van proactiviteit
In onze moderne wereld zijn de feitelijke kosten (risico) laag is en de biologische logica gaat hier niet meer op. Ons brein is echter geprogrammeerd voor de oersituatie en proactiviteit is niet het meest logische gedrag voor onze soort. Dit is wat de mensen die wel proactief zijn zich doet onderscheiden. Zij maken beter gebruik van de mogelijkheden die onze moderne wereld biedt. De mate waarin mensen proactief zijn verschilt echter niet alleen per persoon, maar vooral ook per situatie. In situaties waarin mensen meer (sociaal) risico ervaren, zijn ze voorspelbaar minder proactief.
Een tweede kritieke factor in proactiviteit is controle. Bij vrijwel alle dieren, inclusief mensen, leidt het wegnemen van controle tot meer passiviteit. Ook hier ligt een duidelijk biologische logica onder. Minder controle betekent meer kwetsbaarheid en minder mogelijkheid de situatie naar je hand te zetten. Het is dan beter zo min mogelijk te doen en het energieverbruik te minimaliseren. Dit fenomeen heet ook wel aangeleerde hulpeloosheid en het werkt vrijwel hetzelfde bij zowel ratten, honden als mensen. Minder controle leidt zo tot minder proactiviteit.
Proactiviteit verbeteren
Om proactiviteit in organisaties te stimuleren zijn zo twee factoren kritiek: risico en controle. Risico is in organisaties vaak sociaal en belangrijke factoren die dit verminderen zijn steun en veiligheid. Controle wordt ook wel beschreven als autonomie (de mate van controle over je eigen werksituatie). Relevante aspecten van autonomie zijn hier onder meer controle over planning en inspraak in besluitvorming. Autonomie blijkt uit onderzoek in organisaties ook een belangrijke voorspeller voor proactiviteit, evenals de ervaren steun van collega’s.
Om proactiviteit te verbeteren in een organisatie is het belangrijk te begrijpen hoe kansen en risico’s zich verhouden voor medewerkers en in welke mate ze autonomie ervaren. Wetenschappers hebben een aantal belangrijke factoren geïdentificeerd op het niveau van de organisatie (zoals verwachtingen en waardering), het team (zoals onderlinge steun) en de rol (zoals autonomie). Wanneer we begrijpen hoe deze factoren zijn ingevuld in de organisatie, kunnen we gaan nadenken over hoe een meer gunstig klimaat te creëren voor proactiviteit. Training (Covey) kan hier ondersteunend in zijn, maar is nooit een substituut voor een goed klimaat.