Controle is uit, eigenaarschap is in. Medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun werk, leiders meer loslaten. Het zou echter een verkeerde conclusie zijn dat leiders daardoor minder verantwoordelijkheid hebben. Minder controle betekend mogelijk zelfs meer verantwoordelijkheid. Echte leider tonen extreem eigenaarschap.
“ik geef ze alle ruimte en alle middelen, maar ze doen het gewoon niet”. Ik heb menig manager dit horen verzuchten. Medewerkers moeten meer eigenaarschap tonen, maar het gebeurd niet! De ondertoon is vaak dat het probleem bij de medewerker ligt. Je mag toch van ze verwachten dat ze enige verantwoordelijkheid nemen!? Het zijn toch professionals!?
Gebrek aan eigenaarschap behoort tot de top 5 problemen waar managers bij mij mee aankloppen. De ondertoon die ik vaak hoor roept bij mij echter een wedervraag op: neem jij eigenaarschap van het feit dat zij geen eigenaarschap voelen? Als zij dat niet voelen, heb jij schijnbaar ergens gefaald als leider.
The buck stops here
Oud Navy Seals (special forces) commandant Jocko Willink gebruikt hier de term extreem eigenaarschap. Als iemand in mijn team een fout maakt, schreef Jocko in zijn boek “Extreme ownership”, wijs ik niet naar die persoon. De enige persoon die verantwoordelijk is ben ik zelf. Ik ben de leider, ik draag verantwoordelijkheid. Ik heb ergens gefaald in het trainen, motiveren of instrueren van die militair. Incompetente leiders staan altijd klaar naar iets of iemand te wijzen, echte leiders nemen eigenaarschap.
Toch lijkt dit niet altijd eerlijk. Soms kun je er echt niets aan doen. Soms maken medewerkers fouten die je niet had kunnen anticiperen en waar ze echt 100% zelf verantwoordelijk voor zijn. Eerlijkheid is hier echter niet waar het om draait. Extreem eigenaarschap is een keuze voor hoe jij als leider in de wedstrijd zit. Door eigenaarschap te nemen verleg je de focus van je ego redden naar hoe zelf beter te worden als leider. Dit geeft ook een belangrijke boodschap richting ondergeschikten over jouw persoon en prioriteiten.
Hoe zit je in de wedstrijd?
Mensen hebben de neiging om bij eigen falen de oorzaak buiten zich te leggen (ik had alles tegen), terwijl ze bij succes (meer of minder subtiel) naar zichzelf wijzen. Dit heet ook wel de attributie fout. Eigenlijk is het geen fout, maar een subtiele manier waarop we verhalen zo ‘spinnen’ dat we zelf beter voor de dag komen. We doen dit allemaal (in meer of mindere mate) en nagenoeg onbewust. Het is een marketingtruc die evolutie in ons brein heeft geprogrammeerd (zie ook dit artikel over gemotiveerd redeneren). Dit is de biologische basis voor ego en eigenwaan.
Een goede leider doet exact het tegengestelde. Bij succes wijst hij naar zijn team (het was niet ik, het waren deze geweldige mensen), bij falen wijst hij alleen naar zichzelf (ik heb iedereen teleurgesteld). Dit geeft een krachtige boodschap: de leider neemt alle verantwoordelijkheid voor zijn rol, maar niets van de eer. Hij staat er dus volledig voor het team, niet voor zichzelf. Dit blijkt psychologisch een enorm belangrijke boodschap. Mensen volgen leiders die dienstbaar, bescheiden en competent zijn. Dit blijkt zowel uit cross-cultureel onderzoek, als uit mijn eigen onderzoek bij organisaties in Nederland.
Extreem eigenaarschap is zo een tweesnijdend zwaard. Enerzijds focust het de aandacht op waar jij het als leider beter kan doen en motiveert zo om jezelf continu te ontwikkelen als leider. Anderzijds creëert het een houding die respect en vertrouwen bij ondergeschikten afdwingt. Voor Jocko Willink was het de sleutel voor zijn succes in zeer extreme situaties, maar zijn boodschap wordt nu ook enthousiast ontvangen in burger organisaties. Terecht denk ik.