Weerstand is motivatie

      Geen reacties op Weerstand is motivatie
Reading Time: 4 minutes

70% van managers wijst weerstand aan als belangrijkste oorzaak van het falen van veranderingen. Toch wordt weinig gedaan met deze realiteit. Weerstand, zo hoor ik vaak, is nou eenmaal de menselijke reactie op verandering. Mensen houden daar gewoon niet van. Om die reden zijn modellen van rouwverwerking ook populair bij veranderkundigen. Veranderen is verliezen. Deze kijk is echter misplaatst. Weerstand is gewoon motivatie.

Waarom vinden mensen het geweldig als er een nieuwe iPhone uitkomt, maar gaan ze met de hakken in het zand wanneer er een nieuwe manier van werken wordt ingevoerd? Een populaire aanname is dat mensen niet van verandering houden, maar een kritische blik op het dagelijks leven maakt die aanname onhoudbaar. Sommige verandering omarmen we, andere werken we tegen. Weerstand tegen verandering kunnen we begrijpen als een vorm van motivatie: mensen met weerstand zijn gemotiveerd de verandering tegen te werken. Medewerkers kunnen echter ook gemotiveerd zijn de verandering een succes te maken (betrokken). Uiteraard kan de hele verandering medewerkers ook koud laten (neutraal). De motivatie om te veranderen kan zo variëren van uitgesproken positief tot uitgesproken negatief. De vraag is natuurlijk: wat maakt dat we verandering omarmen of juist tegenwerken?

Verandermotivatie
Stel we hebben een organisatie met vijf hiërarchische lagen. De directie heeft besloten dat dit er drie moeten worden. De directielaag (laag vijf) blijft uiteraard onaangetast, maar de lagen 1 en 2 en de lagen 3 en 4 worden samengevoegd. Wat betekent dit voor de mensen in laag 1 en 3 en wat voor mensen in de lagen 2 en 4? Die laatsten zullen nu moeten concurreren met mensen die eerst onder hen stonden, mogelijk niet iets waar ze op zaten te wachten. Voor de lagen 1 en 3 ziet het plaatje er anders uit, voor hen liggen er mogelijk zelfs meer kansen. Iedereen wordt zo op een andere manier geraakt door deze verandering.

Motivatie is het product van anticipatie: hoe verwachten we dat een toekomstige situatie uit zal pakken voor ons. Zien we kansen dan spannen we ons langere tijd in om deze kansen te pakken. Anticiperen we op een risico voor onze belangen, dan motiveert dit actie om onze belangen te beschermen. Onderzoek laat dan ook zien dat de belangrijke voorspeller van weerstand de wijze is waarop medewerkers inschatten dat de verandering hen zal raken. Is die anticipatie positief, dan zijn ze betrokken, is het negatief, dan ontstaat weerstand.

Follow the money
Wat weerstand soms moeilijk te begrijpen maakt, is dat de belangen die geraakt worden niet eenduidig zijn. Het is niet alleen baanzekerheid of geld, maar het kan ook gaan over zaken als status, rechtvaardigheid en sociale connectie. Heb ik een positie met aanzien, en anticipeer ik aanzien en invloed te verliezen, dan ga ik in de weerstand. Denk weer even aan het voorbeeld van het wegsnijden van hiërarchische lagen. Elke laag wordt anders geraakt in het belang van status. Voor laag 1 en 3 ontstaan er kansen om de eigen statuspositie te verbeteren, voor medewerkers in laag 2 en 4 ontstaat er juist een risico’s voor hun status. Beide groepen worden anders geraakt en zullen (gemiddeld) anders reageren.

Weerstand is zo niet een automatisme bij verandering (omdat mensen niet van veranderen houden), het is een reactie op een bedreiging van belangen. Begrijp de belangen en je begrijpt de weerstand.

Weerstand managen
Wanneer we weerstand begrijpen als motivatie, kunnen we het ook vanuit dat perspectief analyseren. Laten we een populaire (maar wel wetenschappelijk onderbouwde) theorie van motivatie nemen, de self determination theory (SDT). SDT stelt dat motivatie ontstaat door de invulling van drie primaire menselijke behoeften: meesterschap (competence), autonomie en connectie (relatedness). Frustratie van deze behoeften leidt tot negatieve emoties en voorspelt uiteindelijk ook burnout. Weerstand ontstaat bijvoorbeeld wanneer iemand anticipeert minder competent te zullen zijn in de nieuwe situatie (risico voor het belang van meesterschap). Goede trainingsprogramma’s (invulling geven aan de behoefte aan meesterschap) blijken dan ook weerstand te reduceren.

Stel een verandering wordt top-down doorgedrukt. De verandering overkomt mensen, ze hebben geen inspraak in het hoe en wat van die verandering. Dit leidt vrij voorspelbaar tot weerstand, want de top-down aanpak schaadt het belang van autonomie. Wetenschappelijk onderzoek laat ook zien dat het betrekken van mensen in het veranderproces (invulling geven aan de behoefte aan autonomie) weerstand reduceert. Mogelijk kost het betrekken van mensen meer tijd en geld, maar wanneer dat de slagingskans van de verandering doet toenemen is het een zinvolle investering. Kosten en baten zullen hier op een andere manier moeten worden bepaald.

Betrokkenheid stimuleren
Beter dan weerstand te reduceren is uiteraard positieve verandermotivatie (betrokkenheid) te verhogen. Om dit te doen, zal het veranderproces zo moeten worden vormgegeven dat medewerkers de verandering als een kans ervaren (dwz een mogelijkheid invulling van primaire behoeften anticiperen). Dit is overigens iets heel anders dan medewerkers ervan proberen te overtuigen dat het een kans is, iets waar managers nog wel eens een handje hebben. Als er geen echte kans is, kun je het beter niet als kans verkopen, want hier betaal je later dubbel voor terug.

Weerstand is niet een logisch gevolg van verandering, maar is een logisch gevolg van de wijze waarop verandering vaak wordt doorgevoerd. De sleutel tot succesvolle organisatieverandering ligt in het serieus nemen van motivatie als slaagfactor in de verandering. Om de slagingskans van veranderingen te verbeteren, is het noodzakelijk mensen met serieuze expertise op het gebied van motivatie te laten meedenken in het inrichten van het veranderproces. Dan kan gericht worden nagedacht hoe weerstand te reduceren en betrokkenheid te verhogen.

Commerciële boodschap
Humetrics ontwikkeld instrumenten die inzicht geven in motivatie en verandermotivatie. Onze change motivation scan brengt zowel de actuele verandermotivatie in beeld, als de factoren die dit beïnvloeden. Daarbij wordt onder meer gekeken naar aspecten van communicatie als de anticipatie van kansen en risico. Neem contact met ons op voor meer informatie >>

Please follow & like us :)

RSS
Follow by Email
Facebook
Google+
https://blog.humetrics.nl/2018/12/17/weerstand-is-motivatie">
Twitter
LinkedIn

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *