Zelfsturing in teams is de meest natuurlijke werkvorm

Reading Time: 3 minutes

Sinds het idee van zelfsturende teams enkele decennia geleden werd ingevoerd, lijken veel organisaties weer genezen van deze hype. Zelfsturende teams zijn een fictie heb ik menig manager horen beklagen. Voor mij als evolutionair psycholoog komt dit altijd wat vreemd over, de mens heeft immers miljoenen jaren in zelfsturende teams gewerkt. Het zit in ons DNA!

Laten we eens beginnen met een definitie: een zelfsturend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd. Dit klinkt voor mij als evolutionair psycholoog (meer over evolutionaire psychologie) verdacht veel op hoe menselijke groepen van nature werken.

Onderzoek bij jager-verzamelaar groepen, in combinatie met archeologische vondsten, geven ons een redelijk beeld van hoe onze voorouders moeten geleefd hebben. Deze oermensen leidden een veelal nomadisch bestaan, in groepen van zo’n maximaal 150 mensen. Een kampplaats bestond vaak uit rond de 50 mensen, werk (jagen en verzamelen) gebeurde in groepen van maximaal 15 mensen (vaak 3 a 4). Deze groepen werkten in vrijwel alles samen en deelden de opbrengst van de jacht. Zij waren volledig zelforganiserend: zelf verantwoordelijk voor het totale proces waarin het avondmaal tot stand komt.

Waarom top-down controle nodig is
Elk samenwerkingsverband, ook en jager-verzamelaar groep, is kwetsbaar voor wat ook wel ‘the tragedy of the commons’ heet. Laat ik dit illustreren aan de hand van studenten die gezamenlijk een paper moeten schrijven. Twee doen keihard hun best, twee doen gewoon hun deel, de vijfde leunt achterover. Waarom hard werken als je kan profiteren van het harde werk van anderen? Overal waar mensen samenwerken, bestaat het risico dat individuen hun eigen belangen gaan behartigen op kosten van de grotere groep. In onze moderne wereld is de oplossing voor dit probleem top-down controle: er worden regels vastgesteld en er is een controlerend orgaan (managers, toezichthouders etc.) die sancties kan opleggen. Dit stelt ons in staat in zeer grote groepen (16 miljoen) samen te leven.

Jager-verzamelaar groepen kennen geen controlerende organen, laat staan politie en rechtspraak. Dit betekent dat de groep zelf deze problemen moet oplossen. Bij elke jager-verzamelaar groep die ooit is onderzocht zien we daarom sterke normen rond eerlijkheid zijn en duidelijke sancties voor overtreders. Met achterover leunen kom je niet weg.

Moderne organisaties
In 2009 ontving de econome Elinor Ostrom, de Nobelprijs voor haar analyse van economisch bestuur, in het bijzonder haar werk op het gebied van beheer van Common Pool Resource (CPR) projecten. Een CPR project is een organisatie waarin een groep burgers een gemeenschappelijk goed beheerd, bijvoorbeeld een speeltuin of een waterreservoir. Dergelijke projecten zijn zeer gevoelig voor ‘the tragedy of the commons’ en falen niet zelden. Ostrom onderzocht tienduizenden van deze organisaties en ontdekte dat CPR projecten die een aantal ontwerp principes hanteerden, de ‘tragedy of the commons’ wisten te vermijden en een bloeiende samenwerking ontwikkelden. Enkele (drie van de acht) van deze ontwerpprincipes zijn:
1. Proportionaliteit van kosten en baten (de lasten en de lusten zijn eerlijk verdeeld)
2. Monitoring: wanneer er geen proportionaliteit is (of op andere wijze gezamenlijke normen worden geschonden), wordt dit snel opgemerkt en bespreekbaar gemaakt.
3. Graduele sancties: is er een probleem met gedrag van iemand, dan kan de groep die persoon corrigeren. Leidt dit niet tot verbetering, dan kan de groep zwaardere sancties instellen.
(meer over de ontwerpprincipes en de evolutionaire logica hier)

Het onderzoek van Ostrom is belangrijkrijk, omdat het laat zien hoe zelfsturende organisaties kunnen floreren, zonder enig controlerend orgaan. Duurzaam succes is echter wel afhankelijk van een effectieve implementatie van alle ontwerpprincipes.

Praktijk
In mijn hele professionele carrière heb ik slechts 1 keer deze drie ontwerpprincipes toegepast gezien in een organisatie. Er was redelijk wat weerstand tegen de invoering, maar al vrij snel bleek het een daverend succes. Wanneer iemand onder de maat presteerde of zich niet hield aan afspraken, dan werd hij of zij daar op aangesproken in het wekelijks overleg. Kwam er geen verbetering, dan volgde er een gele kaart. Na rood moest iemand ‘het veld uit’, maar zo ver kwam het nooit.

Het neerleggen van sanctiemacht bij het team is vaak een moeilijk punt, maar het is essentieel. Het is de combinatie van ontwerpprincipes die het geheel maakt. Willen mensen zich inzetten voor een groep, dan is het belangrijk dat zij er op kunnen vertrouwen dat rechtvaardigheid en proportionaliteit is gewaarborgd in de groep. Mooie beloften en intenties zijn geen substituut voor echte ‘accountability’. De term sanctie klinkt negatief en lijkt in die zin ook veiligheid te ondermijnen. Het tegendeel is waar. Wanneer je weet dat misbruik wordt afgestraft, hoef je ook niet bang te zijn dat iemand op jouw inspanningen meelift.

Please follow & like us :)

RSS
Follow by Email
Facebook
Google+
https://blog.humetrics.nl/2018/12/05/zelfsturende-teams-is-de-meest-natuurlijke-werkvorm">
Twitter
LinkedIn

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *